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中国的人力资源（职业）行业还非常年轻，并充满活力。在中国，人力资源概念的引入可以追溯到改革开放时期，至今不过四十多年。在改革开放之前，人力资源岗位在企业中还被称之为“人事”或者“劳资”。 1978年，随着改革开放的大潮，第一批外企进入中国。松下、可口可乐这样的外资企业带来了西方先进的企业管理经验，也同时引入了人力资源管理概念。在早期，人力资源部门经理都是清一色的外籍人员，随着外资企业在中国的发展，中国的人力资源从业人员通过学习和实践，渐渐成为了公司人力资源管理部门的中流砥柱。 到了1997年，刚发展了不久的国内人力资源界迎来了一次观念的冲击——三支柱理论的开创者——戴维·尤里奇（Dave Ulrich）提出了人力资源转型的概念。他在HR Transformation一书中，他旗帜鲜明的提出，“真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。”因此，人力资源管理应该摆脱事务型工作，从而转型成为业务伙伴。 然而知易行难，尚未完全消化的人力资源职能管理的人力资源职业者们，就要迎接新的变化，而且，随着数字化时代的来临，变化的间隔越来越短。 1999年，谷歌开始全面使用OKR。在KPI方兴未艾之时，OKR系统提出了和KPI注重结果截然不同的“过程”关注。企业刚刚开始使用KPI强化绩效和薪酬的链接时，OKR却是一套与薪酬“松耦合”体系。 时至2016年，IBM和埃森哲取消了绩效评估——摈弃传统的考核制度，加强企业的敏捷性和快速反应能力。进一步撬动了人力资源管理的变革。 同时，国内的本土企业也在摸索着具有中国特色的人力资源管理方法。其中具有代表性的1995年《华为基本法》。标志着中国企业首次系统化对人力资源管理形成有体系的规范。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为"管理大纲"，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业的组织管理和文化建设起到很大推动作用。 2005年，阿里巴巴提出将人力资源经理定义为“政委”。将人力资源管理在企业中的定位提升到了战略高度。 树欲静而风不止，无数的HR从业者在四处寻求者成功的成熟模式，殊不知人力资源专业的变革之风从未停过。 中国的人力资源（职业）行业还非常年轻，改变将是未来二十年的主题。 浪从何处来？ “21世纪什么最宝贵？人才! ” ——2004年葛大爷《天下无贼》。一语成谶，而后的年代，俱是“人才”时代。 人力资源管理者管理着企业里最宝贵的资产——人才。在美世咨询提供的数据中，人力资源与员工的比例为1:100左右，这意味着一个HR，需要撬动自身100倍的价值 – 成为阿基米德杠杆，通过人才全生命周期的工作，让人才和企业走在同一个方向上，实现共同价值。 在VUCA的时代，要做好这个杠杆，HR还需要参与企业的变革项目，不仅仅作为执行者，而是建议者和影响者。这无疑对HR有提出了更高的要求。 中国的人力资源管理者需要思考：破浪（局），需要具备哪些能力？ 舟将何以行？ 在过去的20年中，人力资源在中国经历了天翻地覆的变革。 美世将HR能力分为：专业能力和行为能力。专业能力指的是：战略性人力资源管理、绩效管理、人力资源规划等共8大类34项专业知识或技能的通晓和应用。行为能力则包括：工作管理、人际管理、基础素质3大类十余项软性的能力，指向学习敏锐度、人才敏锐度、技术敏锐度、业务敏锐度四大视角解读。 在不同类型的企业，对于专业能力和行为能力要求的比重并不相同。举例来说，在美世多年的企业人力资源建设经验中，快速成长的中大型民企，通常更看重一个HR的行为能力——HR是否能与业务有效沟通？是否能理解业务的需求？是否能抗住工作压力？对人力资源专业知识的要求似乎不高。而在业务增长稳定，管理流程规范的大型外资企业，HR的专业能力更加得到重视。 一样的人力资源部门，是什么造成了民企和外企的不同呢？我们可以发现，本质上这是企业发展阶段的需求不同，就像从孩童到成年，在不同阶段的目标是不一样的。这和企业的性质无关。但是从HR自身的发展轨迹来说，专业能力与行为能力的平衡发展将是中国人力资源职业者的终极追求，因为在这个快速变化的时代，企业业务的发展和成熟之间交替频率将越来越快，同时支持不同发展的业务，对于HR来说，可能成为家常便饭。 那么HR如何了解自己的发展阶段，评估自己平衡发展的能力和潜力，有针对性地进行学习和提升呢？ 如何有效进行能力评估？ 美世推出了为人力资源从业者准备的专属HR测评系统——佳晋荟，90分钟的在线测试，依据被测者当下或期望发展的岗位，全面测试专业能力和行为能力。升级详细个人发展报告，还能收获具体知识点和学习资源。
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发表于 2020-12-27 22:18:07
